導語：美食平權，將品類、地域和門店等“致化歸一”，使所有用戶平等享有品質始終如一的美食。
11月2日，鍋圈食品（以下簡稱“鍋圈”）在港交所主板掛牌上市。從2017年在鄭州開出第一家店到上市僅僅6年多的時間。鍋圈（02517.HK）上市發行價為每股5.98港元，截至11月7日收盤，股價為7.40港元，上漲23.75%。
從財務視角來看，2020年至2022年，鍋圈收入分別為29.7億元、39.6億元、71.7億元，年復合增長率55.5%；凈利潤分別為-0.4億元、-4.6億元和2.4億元。
2023年前4個月，鍋圈收入20.8億，凈利潤1.2億。毛利率增長至21.1%，同比提高7.3%，利潤亦延續轉正態勢。
根據弗若斯特沙利文的數據，按在家吃飯餐食產品的零售額計，鍋圈在中國所有零售商中排名第一。而按零售店數目計，截至2022年年末，鍋圈也是中國最大的一站式在家吃飯餐食產品的零售門店網絡，積累實現超過1億份線上線下訂單。
2022年中國在家吃飯餐食產品零售額前五名 來源：弗若斯特沙利文，中信證券
食品品質與安全，一直是餐飲業的阿克琉斯之踵。
比如，羊肉卷摻鴨肉來降成本，就是很多餐飲企業賴以盈利的“秘密”。
今年國慶假期前夕，某媒體在多家商超和火鍋食材店隨機采買了11個品牌的羊肉卷，并送到檢驗機構檢測。結果顯示，有3個品牌檢出了“鴨源性成分”。
鍋圈的產品在這次暗訪中經受住了考驗。他們能夠快速成長背后的最大助力，正是堅守底線，對產品品質嚴苛要求。
從2017年的羊肉卷和“一口咬爆汁”的牛丸，到如今710個SKU（最小存貨單位），鍋圈的食材都要經過一系列規范、標準的流程工序才能出現在消費者飯桌上。
來源：鍋圈官網
以近期推出的爆款“巴適黑毛肚”為例，其食材取自肉牛原產地優質黃牛，每一片毛肚都要歷經八道精細工序，全程冷鏈到店，保證清新脆嫩。
鍋圈食品，來源：鍋圈官網
某鍋圈加盟商在接受媒體采訪時曾提到，他在加盟了鍋圈之后，對產品有了更多了解，自己也成了鍋圈的重度用戶。同時，有很多寶媽顧客會在他的店里放心給孩子買肥牛卷做肥牛飯，買蝦滑和番茄底料做番茄蝦滑。
如毛肚一樣，鍋圈的每款食材都有一整套規范、標準甚至精密的運轉體系為其“保駕護航”。而這正是幾乎所有全球餐飲巨頭基業長青之本。
成立近70年、全球最大連鎖快餐企業麥當勞（MCD.N）同樣是依靠加盟店模式快速擴大了規模。一套精密有序、“類工業”程序化的供應鏈管理體系，以及強大且多元的供應商生態，保障了每一塊牛肉、每一塊面包達到口味、營養和安全的統一標準。
如做“Apple to Apple（蘋果對蘋果）”的比較研究，作為萬店規模的中國新消費餐飲品牌，鍋圈在經營戰略底層邏輯上與麥當勞異曲同工之妙。
01 規模和供應鏈是護城河的一體兩面
對于餐飲行業來說，豐富優質、令人放心的食材永遠是第一位的。
根據鍋圈招股書信息，截至2023年4月30日，鍋圈的產品組合分為八大類別，包括火鍋產品、燒烤產品、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮食 品、西餐和零食，合計高達710個SKU，幾乎涵蓋了消費者在家吃火鍋、燒烤的所有能想到的食材。其中95%為鍋圈自由品牌產品。
之所以能提供如此豐富食材的，背后是鍋圈強大的供應鏈體系。自有工廠以及266個供應商構成的龐大網絡，形成了鍋圈食材供應的“算力底座”，這是鍋圈能持續打造品質產品的實力基礎。
來源：鍋圈官網
中國企業都有把做大的思維，但缺少把企業做久的思維。
具體來看，很多零售企業只關注終端的銷售能力和規模擴張，而忽視了上游的供應鏈建設。當前端規模擴大之后，產品的品質管理和供應能力很容易脫節，最終拖垮品牌口碑。
從這個角度看，鍋圈的管理團隊有不錯的戰略眼光。從2020年，鍋圈門店進入高速增長軌道之后，就開始在上游供應鏈進行深度布局。
2020年11月，鍋圈參與孵化的逮蝦記工廠在廣西北海建成投產。
在成立初期，鍋圈快速增長的門店需求，讓逮蝦記在上游有了集采優勢。逮蝦記運輸通路在鍋圈物流體系內也得以順暢流轉——這是初創企業難以具備的基建設施體系。
而在現在，逮蝦記已經成為國內蝦滑產量第一的企業，帶頭制定了蝦滑產品標準，為鍋圈的門店擴張帶來了產品品質和供應能力的保障。
規模帶動供應鏈成長，成熟的供應鏈為規模增長保駕護航，這是鍋圈視角下的增長飛輪，也是零售業態護城河的一體兩面。
除了逮蝦記外，鍋圈從2021年開始陸續收購了三家食材生產工廠。
除此之外，鍋圈供應鏈網絡還有包括數十家上市食品公司在內的266家供應商。
值得一提的是，由于核心產品來自于自建工廠生產以及供應體系帶來的高毛利產品銷量占比提升，鍋圈降本增效成績令人矚目。
今年1月-4月，由于居民餐飲消費回歸線下場景的短期效應的影響，鍋圈銷售產品收入較去年同期降低0.97億，但銷售成本較去年同期大幅降低2.22億，毛利率也從13.77%大幅提升到21.14%。其主要原因之一，就是存貨采購成本的大幅下降。
來源：公司招股書
02 數字化“智造”美食
從鍋圈的招股書來看，鍋圈的毛利提升來自于降本增效。除了供應鏈端集采帶來的成本降低以外，另一大“功臣”，是鍋圈數字化管理體系帶來的效率提升。
2019年，鍋圈孵化的冷鏈物流企業整合布局了14個現代化區域中心倉、30多個分倉冷配物流網絡和1000多個冷凍前置倉，將物流成本從9%降低到5.9%，并實現全國絕大部分門店預定貨品次日送達。
同在2019年，圍繞“人貨場”，鍋圈開始建立起一整套數字化管理系統。
鍋圈的數字化管理系統，來源：招股書
數字化管理系統的核心，就是覆蓋采購-倉儲-門店-用戶的全業務鏈數字化平臺——鍋圈云信息中心，云信息中心在云端打通整個業務鏈條，串聯起銷售、訂單、結算、供貨、配送、生產等鍋圈全業務環節。
區別于麥當勞依托門店輻射周邊的“以靜制動”的傳統打法，借助數字化升級，鍋圈更多尋求主動和預先進攻，類似于京東（JD.N/9618.HK）前置倉，其基于消費者大數據分析的提前鋪貨和高效配送模式。
當然，數字化的提效能力不僅體現在配送環節。數字化營銷帶來的精準觸達能力，以及門店規模帶來的線下曝光，讓鍋圈在品牌力提升、營收不斷增長的前提下，節省了大量的營銷開支。
2020年、2021年及2022年，鍋圈的銷售及分銷開支為人民幣2.2億元、6.3億元及6.2億元，分別占收入的7.4%、15.9%及8.7%。今年前四個的營銷開支為1.8億元，同比去年前四個月的2.2億元同樣有所下降。
另外一項提效能力則體現在對門店的運營管理層面。
當前端門店網絡擴大之后，門店的管理便成了一項非常重的工作。一個門店出現大的質量問題，可能會是整個品牌的危機。傳統經營方式中招募大量運營人員以人管店的方式有很多弊端，比如管理標準難以統一，細節漏洞難以補全，人員臃腫導致雇員開支增加，且容易出現管理人員和門店勾結導致的腐敗。
基于以上原因，加盟連鎖業態在經歷了初期的規模經濟階段不斷擴大規模之后，很容易走向管理成本激增帶來的規模不經濟。也因此，在數字時代到來之前，加盟品牌很容易出現一哄而上，一哄而散的情況。
為了解決這一問題，現在的萬店品牌基本上都會研發自己的數字化管理工具，借以提升標準化管理能力，提升管理效率。
鍋圈也不例外。
根據鍋圈招股書顯示，自推出數字系統以來，鍋圈門店運營團隊每名員工所管理的門店平均數量由截至2020年12月31日的3.2家增加至截至2022年12月31日的10.7家，并在今年繼續增加至截至2023年4月30日的12.8家。
03 風雨同路，共同成長
麥當勞在全球有超過4萬家餐廳，超過95%是加盟商經營管理的特許經營餐廳。
這些加盟商伙伴，在麥當勞全球特許經營系統高效運轉的保障下，流暢運營其龐大的門店網絡。
“為自己做生意，而不是自己做生意（Work for yourself with McDonald's, not for McDonald's）”一直是“麥當勞之父”雷·克羅克 （Ray Kroc）奉行的理念。
“麥當勞標準”一以貫之，舉世聞名。加盟商必須使用從商標、食品配方、菜單等一系列標識系統，以及所有必要環節被全部納入麥當勞統一的運營、培訓和采購體系。
鍋圈深諳這一高成長法則。2017年鍋圈開出第一家店，截至2023年9月26日，鍋圈共開設9978家門店，不到7年即實現門店數近萬。截至2023年4月末，鍋圈加盟店數量為9838家。
鍋圈加盟商與加盟店，來源：公司招股書
因為仍需店內加工，麥當勞其實沒辦法保證，北京餐廳和深圳餐廳出品的“巨無霸”漢堡出品是一樣的。
這方面，鍋圈顯然更有優勢——無論是加盟店還是自營店，都是全國統一的食材和供應鏈，完全保持一致性。這讓加盟商和他們的顧客很放心。
一位鍋圈加盟商伙伴表示，加盟鍋圈，特別是在縣城開店，成功原因一在于鍋圈的品牌效應，二是支持品牌的產品標準化、高品質和安全性。
這些對于下沉市場的消費者來說尤為重要，縣域消費者關心的不僅僅是品質、口感和安全性，對品牌、價格和服務更為敏感。
鍋圈門店地區分布情況，來源：招股書
鍋圈有近5成門店開在縣級市和鄉鎮地區，超過7成門店位于在地級市以下市場。“好吃不貴”、最大化讓利于消費者，是鍋圈深耕下沉市場的堅實護城河。
某五線城市加盟商提到，他的顧客之所以愿意購買鍋圈產品，一方面是因為品牌有知名度，在走親訪友時攜帶不丟面子；另一方面，鍋圈的產品確實是當地消費者在家吃火鍋的最優解。因為當地賣火鍋食材只有兩類，一類是超市，一類是火鍋店外送。超市品類單一，牛羊肉只有一種，而鍋圈的牛羊肉有十多種，還有腦花、鴨腸、鴨血、天梯等各種花式單品。和火鍋店相比，外送按堂食計價，一份毛肚差不多四五十，鍋圈毛肚才十多塊錢。
在性價比極優的食材基礎上，有些加盟商開發出了“新打法”——在店子二層順便開起火鍋店，日常朋友三四，吆五喝六，大快朵頤，非常契合四五線熟人社會熱鬧的社交氛圍，算是場景營銷。
根據招股書，截至2023年4月30日，鍋圈總加盟商人數為6045家，平均每家加盟商經營1.6家門店。經營超過一家加盟店的加盟商數目，從2020年末的892家增加到2023年4月末的1765家，增長超過一倍。
如何讓加盟商能與品牌共同成長？鍋圈在過去幾年也用了不少的方法。
鍋圈的業態對于加盟商的運營能力有比較高的要求，鍋圈除了在遴選加盟商的階段會考量加盟商的經商能力之外，還開設了多種形態的培訓服務，如線上的鍋圈學堂，線下少則幾人，多則上百人的集體培訓課。
在過去幾年，鍋圈對加盟商的扶持力度很大，除了品牌資源，產品研發等服務外，鍋圈也在一些特殊時段給了加盟商直接的經濟補貼，以盡快令加盟商實現創收。
鍋圈總部對加盟商的服務支持，來源：鍋圈官網
除此之外，鍋圈也在想方法從戰略層面解放加盟商，比如“一店一鋪一庫”戰略。這一戰略的核心是其中的“一鋪”，即鍋圈云鋪。鍋圈的朋友告訴我們，云鋪可以理解為門店的網上貨架，運營層面由鍋圈來操盤，如果A門店的會員在云鋪下單，鍋圈將直接和A門店進行分潤。
在鍋圈這套賦能體系支持下，“鍋圈加盟門店只要收獲1000個注冊會員就基本能實現盈利”。或者正因于此，越來越多的加盟商開出了不止一家鍋圈門店，實現盈利復制增長。
正如麥當勞品牌深入人心，拓店是連鎖品牌發展之魂。已擁有6000多位合作伙伴、近萬家門店的鍋圈，未來又該如何擴展增長空間？
從招股書來看，鍋圈的計劃中將拓展一線城市的門店密度列為一項重要目標。在這一市場，鍋圈也在嘗試新打法：鍋圈計劃在北京、上海等地開設主打高端食材的黑珍珠店，以銷售高毛利產品為主。并且，鍋圈在港澳臺、東南亞、新加坡華人聚居的地區也有開店計劃，在原有產品結構基礎上，增加當地特色食材。
04 “美食平權”哲學
早年花頭迭出的新消費、新零售，借助火熱的風投資本，經過初期“野蠻生長”后，很多已偃旗息鼓，其商業模式紛紛被證偽，或因受眾過窄，增長出現明顯天花板。
而鍋圈長期關注的，是國內幾乎所有在家吃飯人群的痛點——吃飯不會做、做不好吃、做飯麻煩、下館子貴。
由此，鍋圈摸索出一條行之有效的解法：把供應鏈建設成消費者的中央廚房，完成食材準備的環節；把鍋圈社區小店做前置廚房，提供整套或部分解決方案；前面兩個環節完成傳統居家做飯4/5的工作量，最后成菜的環節在家中用5分鐘完成。如此既節省了時間，又保障了菜品的口味。
80年代末90年代初，麥當勞肯德基進入中國，可樂炸雞漢堡一舉擊穿國人味蕾，成為無數80后童年美好回憶。30年來，從“去麥當勞過生日”到大眾平價餐廳，即便菜單翻新過成百上千次，美味安心的品質不曾有絲毫改變。
在1993年的北京麥當勞餐廳，無論你是誰、來自何方，都能享用美味的漢堡炸雞，以及熱情友好的服務體驗。
從洋快餐，到專注于中式餐飲的食材門店，所有名詞都在歷史演進中，被重新打破、定義，并融入全新的涵義。
通過巨無霸，西方快餐文化平移到東方；通過丸子、毛肚和火鍋，近到鄰村鄉鎮，遠到西藏海南，“在家好好吃一餐飯”，重新回歸中國家庭對美食追求終極意義的需索。
鍋圈倡導的美食平權，是將品類、地域和門店等千變萬化、千差萬別、千城萬店之后的“致化歸一”，使所有用戶平等無差別享有品質始終如一的美食。
無問西東，天下大同。這將是所有餐飲人，共同致力于實現的使命。
