文 | 無銹缽 芝麻糊

關于騰訊，投資教父段永平在2023年講過一個觀點：

騰訊的確定性比蘋果低不少，但依然是目前最好的投資標的。

回望過去的五年里，一股圍繞著存量、內卷、降本增效的風潮，幾乎席卷了所有商業賽道。

圍繞“新增長故事”所展開的博弈里，相較于聲浪喧囂的新能源車市、電商、大模型賽道，騰訊所處的業務板塊，則顯得有些“靜悄悄”。

但缺乏聲浪和話題，并不意味著缺乏考驗。

如果說2020年至今，上述行業所普遍經歷的，更多是經營模式、用戶需求和市場環境的變化。那么，騰訊面臨的考驗，則要更加復雜。

一面是自上到下對互聯網平臺經濟的重新審視，另一面是游戲、廣告等業務在存量時代下亟待破局......一系列風險、挑戰、考驗的背后，隨便摘出一條，就足以讓一家頭部企業全力應對。

而在經歷這一切之后，騰訊依然交出了一份良好的答卷。

在半年前的《騰訊價值股與成長股之爭》中，我們曾經提出過一個觀點：

騰訊并不是價值股，而是應當被歸類為成長股。

結合這家企業過去一個財年的經營表現，這一觀點無疑進一步得到了詮釋。

在千帆競逐的擴張時代，騰訊或許并不是最善于創業的公司；但在追求高質量增長的存量時代，騰訊的守業能力，正在得到全面印證。

“從不確定性中獲益”是納西姆·尼古拉斯·塔勒布——這位《黑天鵝》的作者，在《反脆弱》中提出的概念，看上去馬化騰似乎深諳此道。

1、成為“效率大師”的馬化騰

理解騰訊自2020年后的轉型與變革，一張擺在臺面上的明牌就是降本增效。

2022年，馬化騰在騰訊員工大會首次用“過冬”這個詞來描述騰訊，率先給互聯網行業吹了吹寒氣，“降本增效”也由此成為騰訊一系列變革的顯性目標，力度之大堪比騰訊2018年的“930改革”。

馬化騰也一改往日低調“產品經理”的印象，成了痛批內部業務的“效率大師”，如“留給某些業務的時間不多了”“所有的買量都是坑！”等經典金句均成為行業討論的焦點，他甚至明確指出：“騰訊要將降本增效形成一個習慣”。

降本增效之于巨頭是常見的管理法則，但回到騰訊的業務邏輯中，當這家互聯網巨頭率先將“降本增效”提至企業內部優先級，這至少反映出騰訊和馬化騰對內外部局勢的兩重思考——

對外，?隨著外部環境變化的不確定性加劇，以競爭和賽馬驅動的互聯網行業告別擴張期，結構性的變化需要巨頭重新審視自身，聚焦主業和現金牛業務，把子彈用在關鍵戰役和下一個風口上。

對內，?“大象”也在學會起舞，利用組織變革，強化內部協作，讓“聽得見炮聲”的一線員工和管理者把握發展航向，這是一種“重回創業者”的心態。

事實上，參考海外巨頭的發展歷史，微軟、谷歌也都將降本增效作為轉型的首要動作，微軟CEO薩提亞?納德拉在帶領微軟轉型時，就曾關停諾基亞手機等無價值業務，將資源分配到云計算、人工智能等更具發展潛力的業務方向上。

騰訊同樣如此。

2021年至今騰訊的“降本增效”可以分為三條路徑：一是，在業務邏輯上，聚焦核心業務，關停無價值業務，同時收縮投資戰線。二是，在財務指標上，實行盈利優先，重視成本控制。三是，加速組織變動，以小團隊謀求更靈活的創新，提升人效。

在業務邏輯上，此前據媒體報道，自2022年以來，騰訊關停或下架產品數量超40個，涉及小鵝拼拼、幻核等不同業務板塊產品，在核心主業上，也大力強調“減肥增肌”的邏輯，例如在to B業務上，騰訊云從集成到被集成的角色轉變，也是最好的例證。

而在投資業務上，騰訊也在做減法。

2021年是騰訊對外投資的巔峰期，平均1至2天就投資一家企業，但據IT桔子數據顯示，2022年至2024年，騰訊對外投資數量分別為96起、41起、24起，出手次數腰斬，態度謹慎。

在財務指標上，觀察騰訊近兩年財報趨勢，不難發現，其凈利潤增速和毛利等指標多次超過營收增速，特別凈利潤增速呈現出逐季加速狀態，2024年Q1凈利潤同比增速甚至飆升至近年的新高54%。

在組織架構上，早在2023年上半年的集團戰略會上，馬化騰與劉熾平就曾提出：“少點管理角色，多些實干的（員工），讓組織更扁平。”

去年9月，騰訊宣布取消職級外顯，希望內部員工減少對職級的過度關注，不以職級論英雄。而在團隊整合上，騰訊也在加速組織的分與合，以騰訊游戲為例，今年1月，騰訊宣布天美工作室群進行架構調整，將天美旗下原先十余個工作室整合為全新的三大研發子工作室，目的就是為了發揮團隊的協作能力。

拉長周期來看，在所有的互聯網大廠中，騰訊是最早捕捉降本增效趨勢、也是最堅決執行的一個，在長達近四年的降本增效下，騰訊也終于走出低谷?——馬化騰在去年年會上贊揚了成果，表示“所有業務都浮出了水面”，騰訊的財效和人效也均有顯著的提升。

2、多點開花，新芽生長

核心業務的維穩之外，如何在不同時代環境和用戶需求下，輸出好的產品和服務，則是市場對于騰訊的長期要求。

作為一家進入公開市場20逾年的上市公司，騰訊幾乎是完整經歷了早期互聯網、移動互聯網，再到消費互聯網和產業互聯網的整個周期，并始終在用戶量和用戶粘性上引領行業。

20多年的時間里，牌桌上的玩家更迭了幾輪，牌堆也重洗了幾次，甚至于出牌規則也幾經改變，唯一不變的是，騰訊始終能夠適應當前輪次的出牌節奏。

去年11月發布的三季度財報里，除去慣常的營收數據，騰訊再一次專門提及了互聯網時代的“活化石產品”——QQ，并表示，在升級了平臺后端基礎設施，并增加和推廣了騰訊頻道以及AI妙繪和相冊回憶等新功能后，“QQ的移動終端月活躍賬戶數于同比增長回正”。

一款誕生于26年前的產品，至今仍然能夠活躍于行業頭部，QQ的不斷煥新，某種意義上，也正是騰訊長青故事的一種縮影。

2024年年初，馬化騰在全員會議上提出，每個業務板塊都要思考自己的產品和服務能不能長青化，有沒有新芽。

橋水基金創始人瑞·達里歐曾經有過一個觀點:

“一切蕭條都是為市場去杠桿化所作的準備。”

這里的杠桿并不僅僅只指代債務杠桿，推而廣之，也包括戰略層面的思考——企業經營需要應勢而為，在上行周期跑馬圈地、加速擴張，在下行周期中減少折騰、蟄伏待變。

騰訊的新芽戰略，無疑正是上述理念的具象化體現。

相較于尋找新風口的奔波、全力轉型的豪賭，新芽戰略在對內優化，發掘新增量的同時，做到了不折騰，實現了企業資源層面的“去杠桿”，也有效整合填補了過往業務的疏漏。

結合財報數據來看，新芽戰略已經成為了騰訊當前最亮眼的增長動能。

相較于兩年前，馬化騰在業績承壓之下，高呼“全村的希望”，當前階段，騰訊三大業務板塊之中，至少有兩大板塊（增值服務業務、廣告業務）依托新芽實現了可觀的增長。

以增值服務板塊為例，作為被馬化騰點評為“非常爭氣”的業務。

三季報顯示，增值服務業務分部在2024Q3實現收入827億元，同比增長9%。從收入結構來看，國內游戲在同期實現收入373億元，同比增長14%，收入再次刷新近年來新高；國際游戲同期收入錄得145億元，按固定匯率計算的同比增速為11%。

國內市場的增長中，以王者榮耀、和平精英為代表的王牌游戲業績復蘇起到了至關重要的作用；無獨有偶，國際市場的增長表現中，財報點名表揚的兩大支撐——《PUBG MOBILE》及《荒野亂斗》，也均是上線于18年左右的“資深產品”。

另一邊，源自視頻號的新芽，也在不斷激活整個生態，為騰訊打開全新商業局面。

以月活突破8億，平均每天50%用戶使用的“搜一搜”功能為例，財報中稱，“微信搜一搜利用大語言模型的能力，加強了其對復雜檢索及內容的理解，提升了搜索結果的相關性，在商業化檢索量與點擊率均實現了同比增長。”

然而財報之外，作為微信生態的“超級橋梁”，微信搜索功能從部門成立到如今接入AI問答，經歷了整整6年的打磨。

在微信生態內部，類似這樣的新芽業務還有很多，新芽的成長，不僅為幫助老樹收獲了接入新時代用戶的契機，新芽彼此之間的聚合，也在商業和體驗層面彰顯出強大的合力，并不斷向外延展新的故事。

這也正是騰訊向市場所傳遞的，存量時代的新解題思路：

面對波動的、全新的環境，企業并不需要費力抓取“新牌”，有時候，只要理解、讀透現有的手牌，同樣可以憑借最小的成本，創造新的勝利。

3、下一個五年，騰訊的長期故事在哪里？

這基礎上，所謂的“效率大師”、“老樹新芽”所折射出的，正是騰訊戰略思想中最核心的兩點：

務實主義和長期主義。

對于絕大多數企業來說，如何同時兼顧“仰望星空”和“腳踏實地”，是一個足以讓管理者崩潰的問題。

對此，騰訊給出的方法也未必完美，但勝在簡潔高效。

一方面，虛則實之，對于那些需要大量前期投入、回報周期較長的“務虛”項目，騰訊希望它們能夠加速“浮出水面”，落地真實場景。

“浮出水面”，是此前馬化騰用以總結PCG（平臺與內容事業群）的關鍵詞。

2024年1月，馬化騰曾表示，2023年度對PCG事業群提出最大的要求就是浮上水面、活下去。

不久前結束的員工大會上，這一點評也被轉贈給了負責混元大模型開發任務的TEG（技術工程事業群），馬化騰提到，騰訊會持續投入資源進行算力的儲備，希望各個BG都能擁抱大模型的產品化落地場景，抓緊浮出水面。

相較于百度、科大訊飛等廣泛呼吁“大模型商業化”的引領者，騰訊在大模型賽道的“存在感”或許有所差距，但卻一直在“悶聲發財”。

公開數據顯示，截至2024Q2騰訊混元大模型已在近800個騰訊內部業務和場景中落地，包括騰訊會議、企業微信等SaaS產品，并廣泛應用于汽車、零售、教育、金融和醫療等行業。

與此同時，過去的一年里，騰訊也在不斷依托引擎側的升級，讓大模型實現零門檻“開箱即用”。

不過今年春節爆火的DeepSeek或許也會在騰訊內部引發很多思考，但目前還沒有見到高層對此表態。

另一方面??，實則虛之，對于電商、流量等能夠直接變現的業務，騰訊則追求更多的創意和長期思考。

一個直接的案例就是視頻號。

這個昔日騰訊眼中的“全村希望”，在2022年一度創下了4.5億日活的驚人數據，并一舉超越快手，成為了僅次于抖音的國內第二大短視頻與直播平臺，這一數字在之后的兩年里，進一步增加到了5億多。

5億日活的體量，對于任何一家互聯網企業來說，都對應著萬億級別的直播電商機遇，是一個可遇而不可求的機會。

唯獨對于騰訊來說，這是一步需要慎之又慎的慢棋。

此前，一度有微信內部人士爆料稱，張小龍不喜歡直播帶貨，認為這種形態千篇一律又過于吵鬧。

對此，包括馬化騰在內的一眾騰訊高管都給予了贊同與支持，不久前的員工大會上，馬化騰還專門提及了張小龍對于電商的思考，并表示：

“小龍覺得商品就是信息，不應該只是局限在視頻號，而是應該納入整個微信生態，從原子層角度去思考電商。這樣走出來的路跟別人不一樣，會走得更遠。我們堅決支持做這樣的創新發展，發揮我們的社交能力做電商的生態連接器。未來也期待更多的‘藍包’和新的創意。”

沒有人知道，騰訊理想中的電商業務會是什么形態，但至少，剛剛經歷灰度測試，引發熱烈討論的微信送禮物功能，已經為這一章節，開了個好頭。

正如業內人士所點評的那樣：

“作為初代互聯網公司，騰訊先后創造了國民級應用QQ和微信，早已對流量祛魅，不會看到流量爆發而著急變現。而是具備孕育生態、孵化新故事的耐心。”

某種意義上，相較于云計算、大模型、社交電商這些充滿懸念感的名詞，這些潛藏在務實主義和長期主義背后的冷思考，或許才是支撐騰訊走過下一個五年的關鍵。