文 | 無銹缽

12月26日，海爾迎來了創業以來的第40個生日。

美國財富雜志曾這樣寫道：“海爾對中國企業改革的貢獻，等同于福特對汽車產業的改革。”?

放眼全球商業史，一個脫胎于計劃經濟時代、瀕臨破產的工廠，能夠依靠自我革新，成長為世界500強和BrandZ品牌榜單中的常客，這樣極致的“困境反轉故事”，可謂寥寥無幾。?

作為制造業紅海之中的硬實力領跑者，海爾的成功不是依賴外部資源和政策紅利，而是匯聚人才、管理、技術與品牌，在競爭中不斷顛覆自我，超越自我的結果。?

而對于這個過程，海爾創始人張瑞敏將其提煉總結為重生、新模式、新引擎的“三次轉折點”。

三次轉折點中，彼此之間又恰好都相隔了近二十年。?

這當然并不是某種數學層面的巧合。?

20年，在商業歷史中，是一個有著獨特意義的數字，它既是美國經濟學家庫茲涅茨所提出的“庫茲涅茨周期”的長度，一個“庫茲涅茨周期”，正好是一輪完整的消費浪潮從升起到衰退的過程。?

與此同時，這個數字也正好是中國企業壽命的“金字塔尖”，作為僅有1%企業能夠達成的生存記錄，正如吳曉波所說的那樣：?

“能否存活20年，對中國企業來說就是一個表示成功的指數。”

上述信息，或許可以更好的幫助我們理解海爾40年發展背后的深層邏輯：?

這家企業不是在風平浪靜、歲月靜好中度過了40年，而是成功經受了每一輪宏觀周期的考驗，在每一個周期與周期的交界處，重新審視時代趨勢，“殺死”自己、變革重生，成功“涅槃三次”的超級樣本。?

而這三次涅槃轉折，所對應的三個主題：創新精神、人的價值、模式抉擇。

1、第一次涅槃：從小工廠到創業創新“大燈塔”

今天，漫步在海爾總部所在地青島，秀美的自然風光和星羅棋布的高樓工廠，無時無刻不在詮釋著這座沿海城市在各個方面的優越條件。?

作為全國外貿出口基地，和較早開放的沿海城市，多年的深耕積淀，讓這座城市的制造業名片享譽世界。?

標志著最先進生產力的“燈塔工廠”，全球共有172座，其中就有7座位于這里，全球最多。?

在眾多關于海爾的故事里，最為人津津樂道的，便是“張瑞敏揮錘砸冰箱”的那個片段。

往后的日子里，類似企業高管摔/砸劣質產品的模仿從未停止，但從未有人能真正復刻這一事件所帶給人們的震撼。?

究其根源，砸冰箱不僅僅是一場傳播層面的創意，同樣也是特殊歷史背景下一次充滿勇氣的嘗試。?

在那個物資還非常緊缺的80年代，老百姓對質量這一概念完全缺乏認知，即便是次等的產品，也要憑票限量供應。?

彼時，只要張瑞敏稍微睜一眼閉一眼，這批冰箱就可以合理合法的流入市場，為公司創造不菲的收益。但他堅定地拒絕了：?

“我要是允許把這76臺冰箱賣了，明天可能會生產出760臺這樣的冰箱。”

張瑞敏的話宛如一記重錘，狠狠砸醒了行業淡泊的品牌質量意識，也砸出了海爾這個日后譽滿全球的大品牌。

這一錘砸掉的是一臺冰箱，但卻也把堅持用戶為中心和自以為非的理念深深砸入企業的基因當中，自此這家企業開啟了一段頗為波瀾壯闊的創業創新發展之路。?

今天，伴隨著市場需求的高端化、細分化，“創業創新”已經成為了行業內外品牌的普遍共識。?

但創業，發展起來的是企業，創出來的是品牌；創新，改變的是傳統，創出來的是引領的產品和理念。絕大多數企業把創牌當作一種“經營抉擇”。套用一句近期互聯網大火的句式：“你不能在貼牌代工做不下去的時候才堅持創業創牌”。

反觀海爾，既是1984年海爾重生從小工廠變革開端就烙下的基因，也是后續40年風雨中不曾動搖的原則，那就是創業創新的基因下，打造中國人自己的世界名牌。

勇于創牌，為品質負責的勇氣背后，創新層面的為用戶負責，同樣也是這一品牌奠定行業領軍地位的關鍵。

1984年，海爾創業紀念日的同一年，遠在歐洲的諾基亞收購了Salora，成立消費電子部門，準備大展宏圖；大洋彼岸的柯達膠卷，剛剛贊助了洛杉磯奧運，事業如日中天。?

同海爾的成功故事相比，后者的不幸遭遇并不是源于技術研發的停滯，而是陷入了“創新窘境”，缺乏對市場更深層次的追問。?

相比之下，海爾的創新，則多了一層理念層面的動力和準繩——用戶需求。

早在上世紀末，中國制造還被視為“廉價低端”代名詞的時候，海爾就已經憑借對“用戶”的深層理解，把產品賣到了太平洋對岸。?

其專為大學生和單身職工設計的迷你洗衣機、帶桌面的小冰箱，一經推出便廣受歡迎，以至于當地沃爾瑪超市的家電柜臺前，一度擠滿前來選購海爾的年輕人。?

從以用戶為中心的理念，到自主創牌的初心，以及全球“三位一體”的戰略布局，海爾引領全球的創新成果，正是這一品牌始終圍繞用戶，打造創新引擎的寫照。

2、第二次涅槃：重新思考“人的意義”

圍繞21世紀的第三個十年，增量的潮水褪去后，管理學成為了一眾追求降本增效企業追捧的方向；另一邊，不斷崛起的人工智能革命也在對現有的商業關系發起挑戰。?

創業、創牌、創新，一切事業和產品的締造者都離不開具體的人，這也是為什么，海爾發展史上的第二個轉折點，尤其強調人的價值。

正如人大教授、著名管理學者彭劍鋒所說的那樣：?

“在不確定的復雜新時代，一個企業最大的危機，往往不是來自于外部環境，而是來自內部。”?

在關注人、解放人方面，和很多傳奇企業一樣，張瑞敏和海爾的探索也很早。

在創業之初，海爾提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，從班組長“賽”起，只要符合要求，就可以“賽”到處長、部長、事業部長等等。?

海爾在探索“自主管理班組”，激活人的創新力，在這一時期，一批以員工自己名字命名管理創新成果層出不窮，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”等。?

這些以人為中心，充分發揮人的價值的諸多嘗試，也成為了海爾后來“人單合一”和創客模式的雛形。?

“人單合一”為何能沖破百年管理學界難以解決的“科層制陷阱”？?

首先，在于“人單合一”思想內核的先進性。

哲學家康德曾說：“人是目的本身”。人不是工具，人承載目標的全部意義，而“人單合一”將這一哲學思考抽象為商業思想，其思想內核是：在一切的商業流程和活動中，人是起點的創業者、中點的落地者、也是終點的價值分享者。?

張瑞敏曾引用《道德經》中的一句話“上善若水，水善利萬物而不爭”來解釋“人單合一”的不同，在他看來，企業和社會、用戶間的關系，不是去爭利，不是一味關注經濟利益最大化，而是關注人的價值創造。?

因此，對應的決策權、用人權和分配權的解放，也至關重要。?

2005年，“人單合一”在海爾內部正式推行，讓企業化身平臺，讓員工成為創客，讓創業團隊組成一個個“小微公司”，每個“小微”公司都有決策權、用人權和分配權。

可以說，“人單合一”不僅是在組織層打破了傳統科層制的打破，更是一種對管理學終極問題“人和企業關系”的回應。?

其次，在于“人單合一”模式輸出的普適性。

過去近十年，“人單合一”和創客模式也讓海爾在組織層掀起了一種新的“全球化”——不是貿易商品的流動，而是基于對人的理解和重新定義，超越國界和文化。?

從北美到歐洲，從亞洲到非洲，人單合一模式在不同文化背景下均展現出強大的生命力和卓越成效。?

如通用家電連續8年實現兩位數增長，富士通西歐客戶滿意度從負轉正，以及圣馬力諾ASA集團、意大利VAR集團創新性發展等，均是人單合一模式在全球實踐價值的生動例證。?

今天，海爾全球擁有十二萬名員工，其中有3.9萬名為非中國籍，這些分布在美國、歐洲、日本等一百多個國家的海爾員工，都通過“人單合一”模式像涓涓細流融入海爾這片海域。?

此外，“人單合一”已形成國際標準，世界各地有47.1萬家企業在實踐學習。

3、第三次涅槃：探索中國品牌的未來之路

得益于上述思考，在徹底理清產品層面的“是什么”，和價值層面的“從哪里來”之后，新的發展階段里，海爾終于有機會面向未來，發出“到哪里去”的終極追問：?

“企業的使命到底是什么？”

關于這個課題，管理學家彼得·德魯克給出的答案是“創造顧客”。?

但這并不是一個令人滿意的答案，眾多的商業潰敗故事啟示市場，企業面臨的經營挑戰，絕不僅僅只是顧客的流失，來自企業內部和行業內部的熵增，時刻在推動著企業走向自然的衰老和隕滅。?

張瑞敏和海爾再次回到原點思考這一“第一性問題”，在他們看來，企業真正的使命應該是“創造負熵”來解決組織的消亡問題，海爾的第三個轉折點——?“人單合一”2.0模式就此誕生。

如果說人單合一1.0，是對企業管理制度的優化重構，打破企業內部的科層，那么2.0時代的人單合一，所瞄準的則是企業外部的科層——產品的科層，行業的科層，從這些維度創造負熵，抵消熵增所帶來的影響。?

所謂打破產品的科層，就是要通過產品間的互融互通，通過開放吸引生態方進入，為用戶提供零邊界的場景體驗，最終創造一個融為一體的“智能交互生態”。?

以海爾旗下的智慧家庭場景品牌三翼鳥為例，作為“網器”概念的提出者，和物聯網之父凱文口中“準備最完善的企業”，海爾對物聯網的理解深度，領先行業一個代際。?

這種認知層面的領先，也賦予了這家企業構建極致效率、極致體驗的世界一流智慧住居生態企業的新可能。?

今天的三翼鳥，已經憑借對智能硬件、智能家居、智慧服務、設計師及交付服務等在內的服務資源，形成了一個無邊界的聯合體，共同為用戶提供個性化場景定制服務。?

在重新定義企業使命，持續迭代“人單合一”模式，勾勒新時代無邊界體驗的同時，海爾也在憑借生態組織層面的思考，為更多中國企業帶來“熵減”的希望。

從這個角度來說，今天中國企業關注海爾、學習海爾的背后，不僅僅是源于這家企業在經營層面的成功。?

更重要的是，海爾正在作為中國企業的代表，在商業前沿探索屬于中國品牌的更多可能。

40年，是時代賦予中國企業暫時的年齡上限，但并不是中國企業的發展上限。?

從這個角度來說，這一聲“生日快樂”，不僅僅是對海爾的祝賀，同樣也是對中國品牌長期故事的期待。?